《打造人才倍出的干部梯队：华为干部队伍建设实践》

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【课程背景】

“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。在很多企业都会遇到干部发展的问题：

l 老干部没有退出机制，新人没有发展空间流失严重，反过来又导致干部梯队青黄不接

l 干部队伍知识老旧，难以满足新的业务需求

l 干部不愿培养新人；部分干部任人唯亲

l 外部招聘空降兵难以融入企业文化，存活率低

那么华为是如何打造人才供应链支撑企业的快速增长，实现干部的人才倍出？如何进行人才数字化转型保障业务的？这就是本课要回答的问题

【课程收益】

l 刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

l 掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

l 了解华为干部管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

l 理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

l 现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程特色】

l 接地气：实战干货、案例解剖

l 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

l 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】

CEO、COO、CFO、财务总经理/总监、总会计师、财务部长、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间地点】

2024年1月19日9:00-17:00（外地学员18日报到）   中国--深圳

【课程导师】

Henry老师：华为人力资源高级专家，曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长，华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人，华为全球技术服务部分包资源管理部部长，华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”。中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家。香港大学，清华大学，上海交大等大学特聘人力资源讲师。现为华为做人力资源数字化转型和领导力项目。Henry老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践。

【课程大纲】

一、华为人才管理纲要与其他公司有什么不同

1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

l 公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值

2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的

l 华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起

l 华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明

l 华为应届生招聘不招“管培生”

3、华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化

l 包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜

l 华为人才招聘的“掺沙子”；华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心

讨论：我们公司的人才观是什么？

二、战略为先，业务驱动的人才管理

1、基于业务战略的人才规划

l 明确支撑业务战略的人才战略；基于人才战略制定人才规划

l 人才规划要匹配业务业务发展

2、人才盘点与差距分析

l 预测业务发展对人才的需求；内部人才盘点

l 外部人才供应分析；人才差距分析

3、输出人供应计划和岗位补充计划

l 制定年度人力招聘计划；制定空缺岗位补充计划

4、人才供应计划落入管理者考核KPI

l 人才解决方案举措如何落入管理者KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？

l 人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？

5、人才供应进展季度回顾和优化

三、华为干部选拔标准是什么？

1、干部选拔通用标准

Ø 核心价值观是干部选拔的基础

l 核心价值观是企业的DNA，干部则是染色体

l 通过关键事件来识别价值观的遵从

Ø 品德和作风是干部资格的底线4

l 遵从商业行为准则；不符合品德要求的干部，一票否决

Ø 绩效是干部选拔的分水岭

l 绩效A和B+的员工才可能提升为干部

l 绩效结果不只是考核结果，更重要看岗位责任结果

l 如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？

Ø 能力是干部成功的关键要素

l 华为的干部能力要求的演进；华为干部四力

n 决断力；理解力；执行力；与人链接力

l 如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？

2、差异化干部选拔标准

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

四、华为干部是怎么选出来的？

1、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

Ø 优先从成功团队中选拔干部；优先从艰苦区域选拔干部

Ø 优先从公司主战场选拔干部；大胆提拔新业务领域的干部

2、蒙哥马利计划--面向人才

Ø 建立优秀年轻员工的超车道；通过优秀员工“曝光”机制，让优秀员工冒出来

Ø 建立蒙哥马利资源池，滚动循环；给机会，“打出”来的进入干部梯队

3、干部梯队

Ø 面向岗位，来自于业务战略的TSP

Ø 年度AAR/AAD

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

4、干部任命三权分立

Ø 建议/建否权；评议/审核权；否决/弹劾权；矩阵行权，两层审结

5、干部配备和任用原则

Ø 不虚位以待，跑步上岗；歪瓜裂枣才更甜

Ø 在最佳时间配置到最佳岗位，做出最佳贡献，给予合理回报

五、华为的干部是如何发展的？

1、华为干部发展的理念

Ø 将军是打出来的；自我负责；实践中发展；训战结合；自我批判

2、干部90天转身

Ø 三个贵人；四个步骤；5个谈话

案例：某优秀专家提升为干部，一年后阵亡的教训

3、不同层面人员的差异化赋能项目

Ø FLDP；各种角色的发展项目：GMDP /SDDP/PDDP；

Ø 华为干部高级研讨班；职业经理人反馈计划

六、华为干部是如何流动的？

1、横向流动

Ø 高级干部的之字型发展；华为内部人才市场

Ø 中国与海外、总部与区域、跨体系之间的干部流动

2、纵向流动

Ø 每年10%的干部末位淘汰；考军长

Ø 祛除平庸干部；干部战略预备队：抗日军政大学还是五七干校？

七、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

1、工作作风和道德遵从都要抓

2、干部的OEC调查

3、干部腐败问题是干部监管的重点

Ø 大胆授权是建立在严格监管的基础上

Ø 华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

Ø 建立完善的防腐败机制

l 不愿；不能；不敢

l 附录 A　华为公司改进工作作风的八条要求

l 附录 B　华为干部二十一条军规

八、集中答疑与研讨

研讨：我们部门在干部管理方面存在TOP3问题是什么？如何解决？