模块一：执行力

第1章 解读执行力

Ø 本节意义：赋能团队正确的执行思维；

案例讨论：谁的执行力最强？

何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；

何谓执行力？把想干的事干成功的能力；

谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；

为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？

Ø 学习因素、能力因素和组织因素

何谓执行商？执行商的基础是什么？

Ø 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；

Ø 坚韧的行动力+理性的决策力；

构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）

Ø 本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”；

为什么必须定义结果？

Ø “我以为”“十不知”“位差效应”

如何定义结果？它有什么基本要求？

Ø 以终为始：SMART原则、关键窍门；

Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；

Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第2

Ø 当结果无法量化时，怎么办？

聚焦最重要的目标；

关注引领性指标。

随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）

Ø 本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。

问题１：为什么人们对责任敬而远之？

Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！

问题３：为什么责任会跳来跳去？

Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

结论：责任心是管理出来的；

责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

如何正确衡量问责与容错的尺度？

第4章 R3：关键行动（Realization）

Ø 本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；

工作中如何减少问题的发生？

Ø 核心思想：墨菲定律；

Ø 执行工具：三个“万一”和三个“不要”；

遇到问题，如何务实且精准解决？

Ø 核心思想：破窗效应；

Ø 执行工具：三现主义、五WHY法；

如何让问题得到彻底地解决？

Ø 问题分析：SCQA模型；

Ø 执行工具：七个不放过；

如何有效协同，实现无缝对接？

Ø 核心思想：内部客户；

Ø 执行工具：接力棒机制；

如何实现理想的结果？

Ø 执行工具：24字方针。

第5章 R4：关键跟进（Review）

Ø 本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；

不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

查核化——不检查就等于不重视；

Ø 注意：关键节点、处罚不能代替检查

例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 两会制度：晨会＋夕会；

Ø 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

Ø 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

Ø 教练式引导、CPR模式；

检查与跟进工作的讨论与分享。

第6章 R5：关键反馈（Reward）

Ø 本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈；

工作反馈是不可少的一部分；

为什么玩游戏容易进入忘我状态？

如何向下反馈获得积极回应？

Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

Ø 反馈机制：热炉定律；

团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；

工作反馈的模拟与演练。

第7章 R6：关键改善（Refinement）

Ø 本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；

为什么要复盘？知识收割与执行精进；

Ø 联想复盘法和美军的AAR法；

工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性

Ø 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

团队复盘的六个步骤和注意事项；

Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

团队复盘的问题清单及复盘表单；

团队项目复盘模拟与演练。

模块二：协同力

人际沟通：如何交流人际圈吃得开？

正确认识沟通？

沟而不通，问题在谁呢？

如何衡量一个人的沟通能力呢？

沟通的漏斗和执行的“折中折”现象

人际沟通的3个步骤：

你知道“察颜观色”的准确比率吗？

Ø 工具：梅拉比安公式

人际沟通的“秘密之窗”：

Ø 工具：乔哈里视窗

人际沟通的关键：好好说话；

微信沟通的注意事项。

共情沟通：如何与任何人都能聊得来？

什么是共情沟通？

共情沟通的关键：亲和力

共情沟通的4个基本原则：

Ø 先处理心情，后处理事情

Ø 先换位思考，后表达意见

Ø 先认真倾听，再解决冲突

Ø 说对方想听，听对方想说

案例讨论及情景模拟

掌握非暴力沟通

Ø 4个基本要素：观察、感受、需要、请求

Ø 4个基本行动：从“你”到“我”的转变

你的情感账户余额充足吗？

向上沟通：如何让上级“为你所用”

剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误；

摆正位置，说对话；

为什么我的建议没有被采纳？

向上沟通常犯的三个错误；

接受上级的工作安排时，如何沟通？

如何有效表达，快速获得上级的认可？

Ø 工具：电梯测验法

如何请示工作，能够争取更多的支持？

Ø 工具：5A请示法

如何汇报工作，能让上级安心和省心？

Ø 工具：4P汇报法

如何弱势管理，从而实现上下级共赢？

Ø 工具：向上管理法

向上沟通的案例与情景演练。

向下沟通：如何使下属“顺手好用”？

管理者与下属的认知差异；

把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；

Ø 1:1会议沟通

如何布置任务？

检查员工的工作如何有效沟通？

如何回应下属的工作请示？

Ø 猴子管理法

Ø 如何反馈，让下属乐意接受？

Ø BEST反馈法

如何辅导，让下属主动思考？

如何说？让员工的问题得到妥善解决？

如何做绩效面谈，让下属改善绩效？

如何做离职面谈，留不住人就留住心。

向下沟通的案例与情景演练。

横向沟通：如何与同事“亲密无间”

为啥组织的跨部门沟通比较困难？

横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？

为什么你无法说服同事协同？

高效说服同事协同的六个小步骤；

不是主管，如何带人成事？

Ø 工具：5P法、T=P/O公式

如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球；

坚决杜绝U形和J形错误行为；

低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？

如何进行跨部门协调资源？

如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？

横向沟通的案例与情景演练。

会议沟通：用时间换结论的商业模式

很多团队的会议为啥会低效？

高效会议的八大基本要求；

高效会议的细节要求；

组织横向会议的4个关键点：

Ø 注意！掌控开会的节奏

Ø 一定发挥参会人的右脑

Ø 别忘启动思考帽的效力

Ø 以参与感寻求最优解

罗伯特议事规则：美国国会的会议模式；

群策群力：头脑风暴和德尔菲会议。

冲突管理：管理冲突是一门技术

如何看待冲突？

冲突的种类与分析；

Ø 建设性冲突与破坏性冲突；

Ø 观念冲突和人际冲突；

冲突与组织绩效的关系；

避免杜绝傻瓜式选择：

Ø 战胜对方；

Ø 惩罚对方；

Ø 为避免冲突，保持一团和气。

冲突处理的基本原则：对错还是得失？

Ø 工具：TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；

如何处理冲突

自我分析：解决冲突前的准备；

Ø 明确冲突的目标和意义；

Ø 梳理头绪，保持理智；

安全应对：在冲突中正确行动；

Ø 准确定义各方的要求；

Ø 问题描述：提出一个革命性的问题；

Ø 制造动机：制造合作氛围，帮助对方付诸行动；

Ø 简化问题：让对方信守承诺；

Ø 灵活关注：转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗；

展开行动：解决冲突后的行动；

Ø 利用头脑风暴寻找解决方案；

Ø 制定计划让对方承诺并行动；

Ø 化解冲突的小技巧；

处理冲突的CPR思维法。

案例讨论：冲突案例的剖析与探讨。

模块三：领导力

E1：领导魔力（Enchantment）

î 深度解读领导力

问题讨论：新生代的员工难管吗？ 领导者就是高管吗？

领导的涵义、本质、核心及错误观念；

谁是真正的领导？愿景\使命\价值观：用你的梦想点燃团队的理想；

提升领导力的基本法则：

Ø 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；

Ø 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；

Ø 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；

8E领导模型：让正确的人做正确的事。

î 领导魔力

领导力是人格魅力的综合体现；

如何提高人格魅力？/人格魅力导图；

提升领导魔力的6个法则：

Ø 软权力法则：权力=软权力+硬权力；

Ø 威信力法则：威信=威望+信誉；

Ø 高情商法则：领导者往往是沟通高手；

Ø 吸引力法则：你只能吸引与你相似的人；

Ø 镜像法则：你怎么做，大家也会怎么做；

Ø 舍得法则： 领导者必须先“舍”后“得”。

E2：高瞻远瞩（Envision）

盖子法则：格局与境界决定了领导者的办事效力；

导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线；

什么是战略性思考？如何进行战略性思考？

战略思考的三段式：吃在碗里、看在锅里、想在田里；

战略突破的三道坎：成功是失败他爹，经验是创新大敌、利润是变革窘境；

如何创新：

Ø 第一性原理；

Ø 群峰原理；

Ø 卡贝理论；

Ø 换操作系统；

如何变革：领导变革的8个基本步骤。

E3：英明决策（Edge）

思考与讨论：

Ø 为什么聪明的人常会作错误的决策？

Ø 急需用钱的你，是卖掉赚钱的股票，还是卖掉亏钱的股票？

Ø 选择A还是选择B，很纠结，怎么办？

如何避免4个决策陷阱：

Ø 承诺升级；

Ø 沉没成本；

Ø 二元思维；

Ø 布利丹效应。

如何进行决策分析：深度思考，理性分析

Ø SWOT法；

Ø 波士顿矩阵法；

如何制定决策：使用工具，科学决策

Ø 决策树；

Ø 平衡计分卡；

Ø 德尔菲法。

如何群策群力：聆听见解和**事实，哪个先？决策是否需寻求意见的一致？

E4：充分授权（Enable）

î 不懂授权，你会把自己累死

为什么领导总是很忙、很累？

一份签字最多几个人较好？

你正确理解授权了吗？

为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？

授权的7个心态和授权者应该做什么；

如何把握授权的最佳时机；

授权工作中常见的问题；

授权的范围及不能授权的事项。

î 如何有效授权：授权方法不对，努力白费

让听得见炮声的人做决策；

做个安静拿着地图的副驾驶；

授权模型：

Ø 激励-指导式授权模型

Ø 权力等级式授权模型；

授权七字法：

Ø 选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；

Ø 讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；

Ø 给：能放开的具体权限；

Ø 看：看着干 /“远看而不是插手”；

Ø 防：防止猴子跳到你的背上；

Ø 查：进度、质量、违规；

Ø 评：评好坏 /即时反馈；

一放就乱、一管就死，怎么办？

Ø 六字诀

如果想出差休假都很困难，怎么办？

Ø 离场测试

E5：激活团队（Energize）

î 激励是领导者的核心能力

思考：你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？

画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

——画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。

设置奖项，员工不心动，怎么办？

——期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；

给予奖励，认为应得的，怎么办？

——双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；

掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

——需求层次论：对症下药、量体裁衣；

公平理论：不是多与少，而是公平性；

XY理论：左手激励，右手压力。

问题思考与讨论：

Ø 关注优秀员工，还是落后员工？

Ø 员工发牢骚对不对？

Ø 先批评还是先表扬？

4种心理效应

看电影学激励。

î 少花钱的激励策略

鼓掌激励法：到底鼓多少下？

演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；

赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；

反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；

感情激励法：经营心灵，套牢热情；

荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；

参与激励法：让员工有参与感；

负面激励法：“以罚代教”。

î 企业实用的激励机制

目标激励法：工作目标指引；

培训激励法：给优秀员工培训机会；

晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。

PK激励法：游戏互动，体验感悟；

危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；

绩效激励法：360度评估；

视频赏析：周莹如何激励团队。

î 奖金激励机制的实践

如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；

二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；

共同体机制：命运共同体、事业共同体和利益共同体。

 E6：文化感召（Environment）

文化认知：领导者的愿景力与感召力；

如何建立奋斗者文化：饥饿感、危机感和使命感；

如何打造执行文化：

破窗机制；

墨菲机制；

蘑菇机制；

热炉机制。

如何构建竞争文化：接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制；

如何建立协同文化：即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制；

文化生根系统：6个文化落地工具；

执行法治化；

文化道具化；

仪式固定化；

内容形象化；

案例故事化传播化；

思想培训化。

总结：领导力模型的思维导图。

模块四：人才管理

P1：招才选将：人才选拔与寻聘

î 人才选拔：最难也是最重要的事情

变招为抢：找人是天底下最难的事情；

精心准备“英雄贴”

诚心寻聘“千里马”

用心参与“抢人大战”

外企“掠夺”人才的7种方式；

选聘人才需要做好哪些事情？

什么样的人，才能算作人才呢？

讨论：态度和能力，你选哪一个？

人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；

选人常陷的4大误区。

î 人才寻聘：如何识别优质人才？

讨论：招聘到底是谁的工作？

招聘思维的三个误区；

招聘是“HR的事”

招聘的“套娃现象”

面试的“回复谎言”

面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？

拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；

如何识别面试时的虚假信息？

借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；

慧眼识“鹰”的48字真经；

选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；

管理工具：

面试管理五步曲；

经典五问；

STAR面试法。

面试话术的演练。

P2：调兵遣将：人才任用与开发

î 人才任用：管理者的最大本事——知人善任

管理的本质：激发善意；

知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；

领导的用人逻辑：

手表定律：一个人员工不能有两个老板；

责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；

推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；

讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？

科学用人的基本原则；

品德为先，合适为上；

扬长避短，用人所长；

用人要疑，疑人也用；

勿求全面，不论资级。

领导用人的5大误区；

如何任用“准人才”？

î 人才开发：如何让人才价值最大化？

绩效=智力X活力；

用人所长：扔掉心中的错误放大镜；

包容多样性，创造最大合力；

“木匠思维”：如何看透员工规格？

“严丝合缝”：如何创造最大合力？

创造员工的最大效能；

职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？

组织净水器：酒与污水定律；

刺猬法则：亲密，但不能无间；

管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；

优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

P3：练兵成将：人才培育与辅导

î 人才培育：

人才培育的三个核心问题

Ø 谁是首席培训官？

Ø 一流人才的培育法则；

Ø 人才培训的关键密码。

构建量产体系，打造人才梯队

Ø 师徒制：如何让新人快速上手？

Ø 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

Ø 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？

Ø 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

建立游戏模式，炼就卓越人才

Ø 以赛代练：如何促使人才加速？

Ø 替补体系：如何催化人才蜕变？

Ø 淘汰机制：如何迫使人才进化？

打造同修文化，加速团队熔炼

Ø 共勉：如何让团队共同鞭策？

Ø 共情：如何用行动感染团队？

Ø 共创：如何让群众教育群众？

î 教练下属：

以赋代教：重点不是教，而是学；

Ø 促动，让他产生顿悟；

Ø 如何促动：六句口诀。

教练的第一技能：深度聆听

Ø 第四级聆听；

Ø 3R聆听模式。

教练的第二技能：高能提问

Ø 赋能式问话的技巧；

Ø 精准提问的七个“抽屉”；

Ø 直逼本质的五个“WHY”。

教练的第三技能：群策群力

Ø 需要追求意见一致吗？

Ø 两个群策群力的方法；

Ø 如何让会议碰出火花？

教练的GROW模型

Ø Goal：目标设定：期望的成果是什么

Ø Reality：目前状况如何：挖掘真相、澄清、理解

Ø Options：:你有哪些选择：探寻备选方案、征寻建议

Ø Will：你要做什么：阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任

P4：安营留将：如何留住关键人才

î 关于人才流失：辩证看待流失问题

什么才是对公司的忠诚？

什么原因使人才不愿意待下去？

员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；

关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？

面对人才跳槽的现实应做哪些准备？

离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；

工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。

î 留人留心：人才挽留的六个方法

通过HR引导——将心比心；

通过管理造人——吸星大法；

通过文化凝聚——欲走不能；

通过待遇挽身——“金手铐”；

通过感情稳心——以心交心；

通过事业留人——职业目标。

î 离职面谈：多一个朋友，少一个敌人

对于离职的人才，到底留不留？

人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；

“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；

工具：离职管理五步曲；

离职面谈演练与训练。