海底捞股价刷新历史新高！1月25日总市值突破3700亿港元，张勇身价超过1900亿港元！

2018年9月26日，海底捞在港交所上市，市值1000亿港币，当时已经是中国市值最高的上市餐饮企业，创始人张勇身价近600亿人民币。

如今不到3年，又翻了3倍多，还是经历了2020年的疫情的情况下。

如何做到的？

华盛顿大学陈晓萍教授、清华大学郑晓明教授最新专访张勇，多角度揭秘海底捞商业帝国的底层逻辑。

 01

通过创业

让更多人买上房子

陈晓萍：你好，张勇，很高兴见到你！记得一年半前我们在杭州湖畔大学的开学典礼上见过一面，因为疫情的原因，不能旅行，但好在有网络科技，即使晓明在北京，我在西雅图，我们还是可以见面访谈。

海底捞创业26年以来，从一个只有四张桌子的小店，发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店，经历了惊人的成长。

我想先问一个大问题：你的创业理念和管理哲学是什么？你个人成长的经历中有哪些事件深刻影响了你的创业理念和管理哲学？

张勇：“双手改变命运”是我们的创业理念，也是核心价值观。为什么需要改变命运？因为命运不好。我们这个年龄的人都知道，小时候穷成什么样，连个肉都吃不上。家里来个亲戚，添一双碗筷都要做脸色，因为自己的孩子都吃不饱了，哪有侄儿侄女吃的？当时是配额供应，物资短缺。

为什么要创业？当然是想过上好日子啊。

这样逻辑就非常简单，你过上了好日子，跟你干的员工也想过好日子，那就大家一起来干。你本来说改变命运的目标是想买一套房子，结果开个火锅店没多久，房子就买到了。

但你又看到其他人没房子住，还欠了一堆债，就要想办法让他们也买上房子。后来他们也买上房子了，你就多开店，让他们当店长，一个店，两个店，这时又有几十个服务员跟着他们干，那就又要让下面的骨干员工买得起房子，如此往复，就进入一个无限循环，就得一直做下去。

你要多开店，不停地满足更多人买房子的愿望，进入这个循环之后，就进入了连锁企业的经营模式。什么叫连锁呢？我们中文博大精深，第一个字“连”，就是连住利益。他努力工作是为了得到利益。

我以前打过一个很经典的比方：一个小伙子非常努力工作，后来被提拔当领班，但他却提出了辞职。为什么？是因为吧台的小姑娘告诉她自己已经有男朋友了，说他不用再这么表现了。在这个情况下，我提拔他当领班并非他的利益所在，而那个女孩子的爱才是更重要的。所以要“连”住利益才能“锁”住管理。

02 

连住利益

上下同欲

陈晓萍：从大的角度来讲，海底捞的愿景是什么？它的核心文化是什么？你是怎样把自己对人的理解贯穿到这些愿景和文化价值理念当中去的？这些理念在管理中又是如何落地体现的？

张勇：好，我先谈谈愿景。从我们这个行业的特色来看，中餐行业做不大，有几个特殊的原因，而且这些原因也适用于日餐、印度餐等。餐饮行业是人类古已有之的，而且从事餐饮行业的人也都很努力，但是为什么就做不大？

我们分析总结了三大特征。

第一个特征就是劳动密集型。人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。而资本又不追捧餐饮业，你的每一分钱都要从客人那里来，客人的消费又比较低，所以它是一个低附加值行业。我们也不像代工企业，一天24小时生产，产值可以很大。

我们的一张桌子只能坐几个人，现在疫情期间，一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西？一天只有24小时，你也不能24小时吃火锅，所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多，盈利性就差，当然也就难以建立现代化的管理制度。

餐饮行业是一个碎片化的行业，因为很少有人在一家餐厅吃一辈子。像微信，不光中国人要用，美国的华人，还有美国的朋友也要用微信。但是谁在你家永远吃一道菜？由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业就很难形成现代化的管理体系。不能形成现代化管理体系，当然没有办法做大，所以基本看不到世界五百强公司里有餐饮。

当然麦当劳是上了《财富》500强，但它是工业化时代的产物，用标准的设备生产出标准的产品和服务，和传统意义上的餐饮很不一样。

怎么去应对这三个特征呢？比如组织结构变革。刚才我提到的连住利益就是组织结构变革。以前老板和服务员在一起，是雇佣和被雇佣的关系，现在我们通过商业行为去建立共同的目标，形成上下同欲。

陈晓萍：从这个角度来说，你们是用什么样的机制形成上下同欲的？这个利益具体是怎么个连法？

张勇：上下同欲，就是要利益一致，我们都希望生意好，这是基础。在这个基础上我们建立规则，比如说不能早退，客人来了，我们就要服务到家。我们有很多规则，这些叫流程制度。

但是这些流程制度能够被执行到位，不仅靠权威，更重要的是靠这些参与者心悦诚服的认可。如果每一个服务员和店长都非常认可这些流程和制度，他们当然全情投入了；如果完全靠压下去，那肯定不合适。

所以就要大家一起讨论，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我们每个服务员、每个店长都有好处，这就有了基础。再加上我们合情合理，而不是简单粗暴地去建立一些制度，大家认可的可能性就大大提高。

海底捞在这方面做得还是比较好的，大多数服务员都比较认可我们管理层，他们在内心接受，在行为上也有出色表现。

03

海底捞国际化：

聚焦人类的共性而不是差异

郑晓明：刚才讲到愿景，我记得好多年前，我曾经也问过你，你说希望以后把海底捞开到全中国的每个角落。现在来看，已经有1000多家了，离那个愿景很近了。如今你的愿景是否扩大了？因为海底捞已经开始国际化了。

张勇：国际化是一个企业发展的必然，我不太认为文化差异有那么大。美国人跟中国人、印度人的思维有没有差异？当然有。但是对于美好生活的向往，全世界人民群众的需求还是一样的，只是表达的形式不太一样。

比如东方的家庭价值观跟西方也未必就是差异很大的。在国外，人们也常看到老外带着孩子，亲密劲一点不比中国人爱孩子差。当了爷爷奶奶的洋人，抱着孙子也开心得很。

我也看到数据，美国有相当数量的家庭几代同堂。而中国也有很多的年轻人把老人留在农村，自己跑到北京、上海去发展。所以我不同意太夸张的差异，而是看到很多人类的共性。

陈晓萍：你们把店开到新加坡、越南、韩国、日本、英国、澳大利亚后，也像在中国一样每天排长队？

张勇：从盈利性来讲，国外没有想象的那么低，事实上马来西亚和越南单店的盈利算比较高。但在美国和英国，虽然营业额很高，但管理成本也很高。生意很好也是事实，大家排队，悉尼、墨尔本、东京、首尔，生意没问题。

陈晓萍：哈哈，全世界人民都喜欢美味佳肴，这是共同点。

张勇：味道好是一个方面，另一个更重要的方面并不是海底捞的功劳，而与中国的软实力有关。海底捞在国外受欢迎更重要的还是感谢中国的崛起。1980年代以前，国外的报纸上几乎从不报道中国的消息；但现在呢，从第一版翻到最后一版，哪一版没有中国才是奇怪的，就是讲体育的也绕不开中国。

随着国家实力的上升，中国产品的机会跟着上升，中国品牌才引起老外的重视。比如在越南，有些女孩去海底捞吃饭是要专门换上晚礼服盛装去的，就像肯德基刚到中国的时候，有人还在里面结婚。这就是文化的力量。在一些越南人的心目中，北京、上海才牛，我要穿上晚礼服去海底捞。

到海外发展，你关心人，但不能用同样的方法，你不能用关心中国员工的方法去关心越南员工，也不能用关心越南员工的方法去关心美国员工，关心的方式不一样，但是关心的本质是不变的。你给他提供各种福利，他来上班，就是想要挣钱挣福利，也没有人不孝顺自己的父母。

我在温哥华的时候，楼下有一个社区游泳池，我看到一个60多岁的老年男子，每天推着轮椅上的老太太，应该是他妈妈，每天都推着她在游泳池旁给她按摩。他肯定很孝顺，只是他孝顺的方式不一样，不是拿着钱孝顺，更多的是陪伴和精神上的沟通。

所以文化习惯差异的背后有一个逻辑性。制度背景不一样，但是我们的关系和爱是一样的。我认为不应该在企业运营上夸大儒家文化和基督教文化、伊斯兰文化之间的差异性，夸大差异性是为自己管理上的无能找借口。

04 

海底捞的接班人计划：

自己积分

郑晓明：你说的很有道理，更应该看到实质上的共性，不被表面的差异所蒙蔽。2020年4月份的时候，你推出了接班人计划，有一封信在网上流传，对高级干部实行限高令，鼓励他们轮岗或者内部创业，用积分来为自己的职业生涯做证明，以及为自己的晋升铺路，寻找组织内部的高潜人才。很多公司都采取专家和领导打分的方法来评价有潜力的管理者，你为什么把积分交给了员工自己？

张勇：如果一个公司的命运不能够从机制上改变，老是放在一个人身上，你觉得它能长久吗？所以一定要用机制来选出新的接班人。为什么要用积分的方法，那是因为如果没有累积的观察，当着急要招人的时候，你就只能听他怎么说了。